Când oamenii buni ajung în rolurile greșite. Una dintre cele mai costisitoare erori de management

Urmărește BZI pe Google

Adaugă-ne ca sursă preferată în Google

În management vorbim mult despre lipsa oamenilor buni, despre recrutare dificilă, deficit de competențe, retenție și despre cât de complicat a devenit să construiești echipe stabile. Dar, în practica mea de consultant în management strategic al resurselor umane și dezvoltare de business, întâlnesc o problemă cel puțin la fel de costisitoare: companiile au uneori oamenii potriviți, însă îi așază în rolurile nepotrivite.

Este una dintre acele erori care nu se văd imediat în bilanț. Nu apare ca o factură distinctă și nici nu poate fi identificată într-un singur KPI. Costul ei se împrăștie în organizație: performanță sub potențial, frustrări, conflicte, decizii lente, micro-management, plecarea oamenilor valoroși, recrutări repetate și, uneori, concluzia nedreaptă că „omul nu este suficient de bun”.

De multe ori, omul este bun. Doar că locul în care i s-a cerut să performeze nu este locul în care poate crea cea mai mare valoare.

Performanța nu este doar despre competență. Este și despre potrivire.  Un profesionist foarte bun nu devine automat un manager foarte bun. Cel mai bun specialist tehnic nu este neapărat omul potrivit pentru a conduce o echipă. Cel mai bun om de vânzări poate deveni un manager comercial mediocru dacă noul rol îi cere exact ceea ce nu îl energizează: structură, răbdare, dezvoltarea oamenilor, analiză, disciplină managerială și capacitatea de a obține rezultate prin alții, nu doar prin propria performanță.

În multe organizații, promovarea este încă folosită ca recompensă. Dacă un angajat performează, îl promovăm. Pare firesc. Numai că o promovare nu ar trebui să fie o medalie pentru rezultatele din rolul anterior, ci o decizie privind capacitatea persoanei de a produce rezultate într-un rol diferit.

Aici apare una dintre confuziile clasice de management: confundăm performanța actuală cu potențialul pentru următorul rol. Sunt două lucruri diferite.

Am văzut profesioniști excepționali care, odată promovați în management, au început să se îndoiască de propria valoare. Nu pentru că deveniseră mai puțin competenți, ci pentru că organizația îi mutase din zona lor de contribuție maximă într-un rol construit pe alte competențe, alte motivații și alt tip de energie.

Există și un paradox pe care companiile îl ignoră: uneori promovăm un om atât de mult încât îl pierdem.

Îl scoatem din rolul în care era foarte bun, îl așezăm într-unul în care performează modest, apoi începem să-i corectăm comportamentul, să-i cerem rezultate, să-i punem obiective de dezvoltare și, în final, să ne întrebăm ce s-a întâmplat cu omul extraordinar pe care îl aveam înainte.

În realitate, poate nu s-a întâmplat nimic cu omul. S-a întâmplat ceva cu decizia noastră de management.

De aceea cred că organizațiile mature trebuie să construiască și trasee de carieră care nu obligă performanța să se transforme în management. Un specialist foarte bun trebuie să poată crește profesional, financiar și ca influență fără să fie obligat să conducă oameni dacă acesta nu este rolul în care își poate valorifica potențialul.

Atunci când un om este plasat într-un rol nepotrivit, problema nu rămâne individuală. Ea devine organizațională.

Un manager nepotrivit poate afecta performanța unei întregi echipe. Un om foarte orientat spre control, pus într-un rol care cere autonomie și delegare, poate bloca deciziile. Un profil puternic antreprenorial, așezat într-o poziție excesiv de procedurală, se poate simți sufocat și va începe fie să forțeze limitele sistemului, fie să caute ieșirea. Un profesionist excelent în analiză, dar cu o nevoie mare de timp și profunzime, poate performa slab într-un rol construit pe reacție rapidă și expunere permanentă.

De aceea, atunci când evaluăm performanța, întrebarea nu ar trebui să fie doar „De ce nu livrează omul?”, ci și „Este rolul construit și ocupat corect?”.

Uneori încercăm să rezolvăm prin training ceea ce este, de fapt, o problemă de arhitectură organizațională. Investim în cursuri, coaching, proceduri și sisteme de evaluare, dar nu verificăm premisa de bază: omul potrivit se află în locul potrivit?

În proiectele de reorganizare și dezvoltare organizațională insist mult asupra unui principiu: rolurile trebuie privite prin contribuția lor la business, nu doar prin lista de sarcini.

Un rol are un scop, un nivel de autonomie, o responsabilitate asupra rezultatelor, o complexitate a deciziilor și un anumit tip de impact. Două poziții cu denumiri similare pot cere profiluri complet diferite, în funcție de maturitatea companiei, dimensiunea echipei și etapa de dezvoltare a businessului.

Ce ar trebui să facă organizațiile diferit?

În primul rând, să definească rolurile înainte de a evalua oamenii. Nu putem vorbi serios despre omul potrivit dacă organizația nu știe clar ce rezultat așteaptă de la poziția respectivă.

În al doilea rând, promovarea trebuie precedată de evaluarea potențialului, nu doar de analiza performanței trecute. Competențele tehnice, competențele manageriale, stilul de lucru, motivațiile și capacitatea de a gestiona complexitatea trebuie privite separat.

În al treilea rând, companiile trebuie să normalizeze repoziționarea. Mutarea unui om într-un rol mai potrivit nu ar trebui percepută automat ca retrogradare. Uneori, cea mai bună decizie pentru companie și pentru profesionist este revenirea într-o zonă în care contribuția sa este mai mare.

În al patrulea rând, managerii trebuie să aibă curajul conversațiilor corecte. Este mai sănătos să îi spui unui profesionist valoros că rolul actual nu îi valorifică punctele forte decât să îl lași luni sau ani într-o poziție în care acumulează frustrare și rezultate slabe.

Și, nu în ultimul rând, organizațiile trebuie să privească structura ca pe un sistem viu. O companie crește, se schimbă, intră în alte etape de maturitate. Un rol potrivit pentru un om acum trei ani poate să nu mai fie potrivit astăzi. Nu pentru că omul sau compania au devenit „mai slabi”, ci pentru că cerințele s-au schimbat.

Cred că una dintre responsabilitățile esențiale ale leadershipului este să nu judece oamenii exclusiv după performanța lor într-un context pe care tot organizația l-a creat.

Este ușor să spunem că un angajat nu se ridică la nivelul așteptărilor. Este mai dificil să ne întrebăm dacă așteptările sunt corect definite, dacă rolul este clar, dacă autonomia este potrivită, dacă persoana are resursele necesare și, mai ales, dacă am pus omul potrivit în acel rol.

În managementul strategic al resurselor umane, valoarea nu vine doar din recrutarea oamenilor buni. Vine din capacitatea organizației de a-i așeza acolo unde competențele, motivația și potențialul lor produc cel mai mare impact pentru business.

Poate că, înainte de următoarea recrutare, companiile ar trebui să își pună o întrebare mai incomodă: chiar ne lipsesc oamenii potriviți sau nu folosim suficient de bine oamenii buni pe care îi avem deja?

Pentru că uneori cea mai scumpă recrutare nu este cea care eșuează. Este cea pe care o facem pentru a înlocui un om valoros pe care l-am pierdut după ce, fără să ne dăm seama, l-am pus în rolul greșit.

Victoria Bulai
Fondator HR Training & Consultancy; Co-Fondator al Sistemului de Management Organizațional HELIX
Expert în Managementul Resurselor Umane și Business Development