Deficitul de competențe și costul amânării învățării în companii

Urmărește BZI pe Google

Adaugă-ne ca sursă preferată în Google

Un angajat introduce greșit datele într-o aplicație. Un coleg reface lucrarea. Managerul verifică din nou, clientul așteaptă, iar echipa pierde timp. La sfârșitul lunii, vedem salariile și cheltuielile operaționale. Mai greu vedem cât ne-a costat o competență pe care omul nu a avut ocazia să o învețe suficient de bine.

Când discutăm despre dificultățile din piața muncii, ne oprim adesea la numărul candidaților. Dar o companie poate avea toate posturile ocupate și, totuși, să nu aibă competențele necesare pentru obiectivele sale. Deficitul există și în interiorul organizației, iar dacă nu îl tratăm, îl plătim în fiecare zi.

Ce ne arată datele OCDE

Raportul OCDE Education and Skills in Romania, publicat în 2025, descrie dificultățile de potrivire dintre pregătirea oamenilor și cerințele locurilor de muncă. Într-un sondaj al Băncii Mondiale citat în raport, aproximativ 29% dintre firmele respondente identificau pregătirea insuficientă a forței de muncă drept un obstacol major pentru activitate. Nu este doar o nemulțumire exprimată la interviuri, ci o problemă cu implicații pentru dezvoltarea afacerilor.

Un alt raport OCDE din 2025, dedicat pieței muncii și politicilor sociale din România, arată că, în 2023, numai 29,4% dintre persoanele de 25–64 de ani aveau cel puțin competențe digitale de bază, față de 58,9% în Uniunea Europeană. Tot pentru 2023, participarea celor de 25–64 de ani la educație și formare formală sau nonformală era de 6,7%, comparativ cu 12,7% în UE. Sunt date pentru anii indicați, care explică o parte din vulnerabilitățile cu care intrăm în transformarea muncii.

Competențele de bază înseamnă și înțelegerea unei instrucțiuni, folosirea corectă a unor informații numerice sau utilizarea instrumentelor digitale. În activitatea zilnică, acestea se întâlnesc cu deprinderi esențiale pentru rol: comunicarea, organizarea muncii, identificarea unei probleme și solicitarea ajutorului la timp. Lacunele pot apărea atât la candidați, cât și la angajații cu vechime. O diplomă sau anii petrecuți într-o funcție nu ne spun singure ce poate face omul astăzi.

Nu cred că ajută să etichetăm oamenii. Ajută să stabilim ce le cerem, ce știu deja și ce au nevoie să învețe. Înainte de a numi orice eroare „lipsă de competență”, trebuie să verificăm și dacă instrucțiunile sunt clare, instrumentele funcționează și volumul de muncă este realist. Altfel, trimitem omul la curs pentru o problemă de organizare.

Cinci decizii prin care angajatorii pot reduce deficitul

1 Identificați competențele care susțin rezultatele afacerii

Porniți de la obiective și de la activitățile fără de care ele nu pot fi atinse. Ce trebuie să știe concret oamenii pentru a reduce erorile, a servi mai bine clienții sau a crește capacitatea de producție? Pentru fiecare rol, definiți câteva competențe esențiale și nivelul necesar. Verificați-le prin sarcini practice, observație și discuții cu managerii. O probă de lucru relevantă oferă adesea mai multă claritate decât o autoevaluare generală. Prioritizați golurile care afectează cel mai mult calitatea, siguranța și rezultatele.

2 Construiți un program intern de învățare continuă

Învățarea are nevoie de un ritm, de timp și de un responsabil. Un atelier scurt, urmat de practică la locul de muncă și feedback, poate fi mai util decât un curs amplu fără aplicare. Includeți competențele de bază acolo unde lipsesc și adaptați explicațiile la nivelul oamenilor. Stabiliți ce trebuie să poată face angajatul după fiecare etapă. De exemplu, să completeze corect un document sau să rezolve autonom o solicitare uzuală. Programul trebuie să continue după integrarea inițială, pe măsură ce se schimbă procesele și tehnologia.

3 Transformați experiența colegilor în cunoaștere accesibilă

În multe companii, o parte importantă din meserie se află în experiența câtorva oameni. Organizați mentorat, demonstrații practice și lucru în perechi. Documentați operațiunile importante prin instrucțiuni simple și exemple de erori frecvente. Oferiți mentorilor timp și recunoaștere pentru această responsabilitate. Nu orice specialist bun știe automat să explice, așa că sprijiniți-l și în acest rol. Când mai mulți colegi pot realiza corect o activitate, compania depinde mai puțin de prezența unei singure persoane și poate gestiona mai bine absențele sau creșterea volumului de lucru.

4 Recrutați și pentru capacitatea de a învăța

Separați competențele obligatorii la intrare de cele care pot fi dezvoltate într-un interval realist. Pentru acestea din urmă, căutați dovezi de învățare, receptivitate la feedback și capacitate de aplicare. Puteți lua în calcul reconversia sau mobilitatea internă, fără a reduce cerințele profesionale și de siguranță ale rolului. Un candidat care are o bază bună și progresează poate deveni o soluție, dacă există un traseu de pregătire. Același principiu se aplică angajaților care pot evolua către alte responsabilități înainte ca organizația să caute exclusiv în exterior.

5 Măsurați ce se schimbă în muncă după învățare

Prezența la curs nu înseamnă automat competență. Urmăriți, înainte și după pregătire, câțiva indicatori relevanți: erori, timp de execuție, reclamații sau nivel de autonomie. Managerul trebuie să ofere ocazii de aplicare și feedback, nu doar să aprobe participarea. Dacă rezultatele nu apar, verificați conținutul, practica și condițiile de lucru. Instrumentele digitale pot sprijini învățarea și pot simplifica sarcini repetitive, dar au nevoie de utilizatori pregătiți. Achiziția unui program informatic nu rezolvă singură lipsa de competențe.

Învățarea costă, iar lipsa ei se plătește

Da, dezvoltarea oamenilor presupune un cost: formatori, materiale, timpul participantului și al colegului care îl îndrumă. Aceste sume se văd și sunt ușor de amânat. Costul neînvățării este dispersat: apare în rebuturi, lucrări refăcute, clienți pierduți și ore în care managerul repară ceea ce echipa încă nu știe să facă.

Nu orice curs este o investiție bună și nu putem presupune că formarea rezolvă orice dificultate. Dar, atunci când un deficit real rămâne netratat, pierderile repetate pot depăși costul pregătirii. Îi încurajez pe angajatori să calculeze și această parte: cât costă lunar erorile care puteau fi prevenite și cât timp pierd oamenii buni compensând lacunele celorlalți? Abia atunci comparația devine una corectă.

Un plan de învățare pentru un an, trei ani și cinci ani

Sunt o susținătoare a învățării pe tot parcursul vieții, lifelong learning, pentru că experiența are nevoie să fie actualizată. Eu nu mă opresc din învățat. Învățarea formală, inclusiv parcursul doctoral, se completează cu cea nonformală, prin cursuri și schimburi de experiență, și cu învățarea autonomă: citesc, cercetez, pun întrebări și caut să înțeleg cum pot aplica ceea ce descopăr în practica organizațională. Experiența profesională îmi oferă repere, dar îmi arată și cât mai am de explorat.

Vă invit să vă construiți propriul plan. Pentru următorul an, alegeți două sau trei competențe care vă pot îmbunătăți munca și stabiliți timp săptămânal pentru ele. Pentru trei ani, gândiți-vă către ce rol sau nivel de responsabilitate vreți să evoluați și ce pregătire vă lipsește. Pentru cinci ani, întrebați-vă ce schimbări pot transforma profesia voastră și ce bază de cunoaștere vă va ajuta să vă adaptați. Nu este o promisiune rigidă despre viitor. Revizuiți planul cel puțin anual și păstrați dovezi ale progresului, prin proiecte și rezultate.

Responsabilitatea este împărțită. Angajatul are nevoie de inițiativă, iar compania trebuie să creeze condiții în care învățarea poate avea loc. Competitivitatea se construiește și prin ceea ce alegem să învățăm înainte să devenim nepregătiți pentru propria muncă. Ca angajatori, merită să ne întrebǎm: ce trebuie să poată sǎ facǎ echipa peste un an și ce începem să dezvoltăm de luni?

Victoria Bulai

Fondator HR Training & Consultancy; Co-Fondator al Sistemului de Management Organizațional HELIX

Expert în Managementul Resurselor Umane și Business Development