Leadership-ul obosit: cine are grijă de cei care trebuie să aibă grijă de ceilalți?

Adaugă-ne ca sursă preferată în Google

Urmărește-ne pe Google News

În ultimii ani, s-a vorbit enorm despre burnout-ul angajaților. Despre suprasolicitare, despre nevoia de echilibru, despre sănătate emoțională și despre organizații mai umane. Și este bine că se întâmplă acest lucru. Însă observ din ce în ce mai des o categorie de oameni despre care se vorbește prea puțin și care, paradoxal, duc pe umeri o mare parte din presiunea organizațională: liderii obosiți.

Nu mă refer aici doar la directori generali sau antreprenori. Mă refer la managerii care conduc echipe, la coordonatorii care trebuie să țină lucrurile funcționale, la oamenii care sunt așteptați să ofere claritate, direcție, stabilitate și energie chiar și atunci când ei înșiși nu mai au spațiu mental.

Leadership-ul obosit este una dintre cele mai mari probleme tăcute ale organizațiilor moderne.

Și este tăcută pentru că liderii au fost învățați să joace un rol. Să inspire permanent. Să fie puternici. Să reziste. Să livreze. Să nu arate vulnerabilitate. Să fie ultimii care cedează.

Problema este că oamenii nu pot funcționa pe termen lung într-o stare continuă de supraviețuire, indiferent de funcția pe care o ocupă.

Un lider obosit nu se prăbușește întotdeauna spectaculos. Uneori, oboseala se vede subtil: în lipsa răbdării, în reacții disproporționate, în incapacitatea de a mai asculta cu adevărat, în amânarea deciziilor importante, în control excesiv sau în retragerea emoțională față de echipă. Alteori, se vede printr-un tip de inspirație artificială, în care liderul continuă să joace rolul omului motivat, deși interiorul lui este golit de resurse.

Recent, am organizat un seminar dedicat salariaților unei companii partenere, alături de Magor Csibi, iar una dintre concluziile care a rămas puternic în mintea mea a fost aceea că foarte multe dintre problemele organizaționale nu sunt, în esență, probleme de performanță, ci probleme de relaționare și de conectare umană.

Trăim într-o perioadă în care oamenii sunt tot mai conectați tehnologic și tot mai deconectați emoțional. Iar acest lucru se vede inclusiv în organizații.

Poate tocmai de aceea, una dintre cele mai valoroase idei discutate în cadrul seminarului a fost aceasta: fericirea depinde în mare măsură de calitatea relațiilor din viața noastră. Nu doar a relațiilor în viața personală, dar și în organizațiile în care lucrǎm.

Calitatea relațiilor influențează direct nivelul de siguranță psihologică, capacitatea oamenilor de a colabora, de a avea încredere unii în ceilalți și, implicit, capacitatea echipelor de a performa sănătos pe termen lung.

Iar aici apare un alt adevăr simplu, dar extrem de important: încrederea creează conectare.

Fără încredere, oamenii se apără, controlează excesiv, ascund informații, intră în competiții inutile, devin defensivi. Iar organizațiile încep să funcționeze fragmentat, consumând enorm de multă energie pentru a compensa lipsa unui cadru sănătos de colaborare.

Și aici apare un aspect extrem de important pe care cred că mediul de business trebuie să înceapă să îl înțeleagă mai bine: liderii nu funcționează în afara sistemului. Ei sunt produsul sistemului organizațional în care activează.

De multe ori, organizațiile cer performanță, claritate, prezență, adaptabilitate și rezultate, însă nu construiesc sisteme care să susțină aceste lucruri într-un mod sănătos.

Iar atunci când nu există sisteme clare, organizațiile încep să funcționeze prin consum uman excesiv.

Aici apare una dintre cele mai mari confuzii din mediul organizațional: confundăm rezistența cu performanța.

Faptul că un lider rezistă ani întregi sub presiune nu înseamnă că organizația este sănătoasă. Uneori înseamnă doar că omul respectiv și-a sacrificat propriul echilibru pentru a ține sistemul funcțional.

În cadrul seminarului, o altă idee care mi-a dat de gândit a fost aceea că succesul și performanța noastră depind în mare măsură de mediul în care trăim și activăm. Paradoxul este că și noi înșine suntem responsabili de calitatea mediului nostru.

Cu alte cuvinte, nu putem cere organizații sănătoase fără să contribuim activ la construirea lor. Nu putem vorbi despre cultură organizațională sănătoasă în timp ce alimentăm conflicte, lipsă de asumare, neîncredere sau jocuri de putere.

În egală măsură, consider că nici discursul în care întreaga responsabilitate este transferată către angajator nu este unul sănătos. Există organizații toxice, desigur, însă există și lideri care nu știu să pună limite, care nu știu să delege, care confundă controlul cu implicarea și care își construiesc identitatea exclusiv în jurul performanței.

Tocmai de aceea, cred foarte mult în echidistanță atunci când discutăm despre relația dintre angajat și angajator.

Nu putem construi organizații sănătoase doar cerând mai multă empatie din partea companiilor, fără a discuta și despre responsabilitatea individuală, despre maturitate profesională și despre capacitatea oamenilor de a-și gestiona propriile limite.

În același timp, nu putem cere oamenilor să fie echilibrați emoțional într-un sistem profund haotic. Sistemele sunt cele care fac diferența.

Un sistem sănătos reduce dependența de eroi organizaționali, reduce haosul, reduce nevoia de control permanent, creează claritate, definește responsabilități, permite delegarea și creează predictibilitate.

În organizațiile în care procesele sunt neclare, rolurile sunt ambigue, prioritățile se schimbă permanent și comunicarea este haotică, liderii ajung să funcționeze într-o stare continuă de alertă. Practic, ei devin mecanisme de compensare pentru lipsa structurii.

Iar acest lucru nu poate continua la nesfârșit fără costuri.

Vedem deja efectele: lideri epuizați, fluctuație crescută, scăderea engagementului, conflicte interne, lipsa asumării și o incapacitate tot mai mare a oamenilor de a mai construi pe termen lung.

Poate una dintre cele mai importante întrebări pe care ar trebui să și le pună organizațiile astăzi este aceasta: sistemul nostru susține oamenii sau îi consumă? Pentru că adevărul este că foarte multe companii încă funcționează prin supraconsum de energie umană.

Și nu, soluția nu este doar încă un workshop despre wellbeing sau încă un mesaj motivațional despre echilibru. Soluția este mult mai profundă.

Aceasta ține de claritate organizațională, de leadership matur, de procese funcționale, de definirea responsabilităților, de prioritizare, de cultura organizațională reală, nu doar declarative, de capacitatea organizației de a crea un cadru predictibil și coerent în care oamenii să poată performa fără să se autodistrugă.

Poate una dintre cele mai puternice concluzii ale întâlnirii cu Magor Csibi a fost aceasta: „Suntem speciali, exact ca toți ceilalți.” Este o idee aparent simplă, dar care vorbește profund despre nevoia oamenilor de a fi văzuți, validați și tratați cu respect, indiferent de rolul pe care îl ocupă.

În organizații, uităm uneori că în spatele funcțiilor, indicatorilor și obiectivelor există oameni care au nevoie de sens, conectare și apartenență. Iar atunci când aceste lucruri lipsesc, performanța devine doar o formă sofisticată de supraviețuire.

Am mai discutat și despre compromis. Despre faptul că, de foarte multe ori, compromisul este acel scenariu în care toată lumea pierde. Pentru că atunci când oamenii renunță constant la propriile valori, la limite sănătoase sau la autenticitate doar pentru a menține aparențe funcționale, costurile emoționale devin uriașe.

În final, cred că trebuie să renunțăm la ideea că liderii nu obosesc. Și poate adevărata maturitate organizațională începe atunci când nu mai confundăm leadership-ul cu sacrificiul continuu.

Pentru că un lider care nu mai are spațiu pentru el, nu mai poate crea spațiu pentru ceilalți.