Performanța companiei este rezultatul echipei

Urmărește BZI pe Google

Adaugă-ne ca sursă preferată în Google

Când discutăm despre performanță într-o companie, ajungem repede la cifre: vânzări, productivitate, costuri, termene. Toate sunt repere necesare. Însă, înainte să cerem rezultate mai bune, cred că avem datoria să ne uităm la felul în care le facem posibile. Cât de clar este rolul fiecărui om? Ce competențe îi sunt necesare? Cum primește feedback? Ce învață din ceea ce nu a funcționat? Răspunsurile la aceste întrebări spun multe despre capacitatea unei organizații de a susține performanța.

Evaluarea periodică are locul și, categoric, importanța ei, dar rezultatele se construiesc între două evaluări, prin deciziile managerului, prin colaborarea din echipă și prin sprijinul concret oferit oamenilor. Un formular bine completat consemnează o situație, însǎ îmbunătățirea ei necesitǎ acțiune.

Claritatea obiectivelor face posibilă asumarea

Un angajat poate fi ocupat întreaga zi fără să știe care dintre activitățile sale contează cel mai mult pentru rezultatul echipei. De aceea, consider că primul pas este să traducem direcția companiei în așteptări clare pentru fiecare rol. „Să fii mai implicat” sau „să comunici mai bine” sunt formulări care lasă prea mult loc interpretărilor. Omul are nevoie să știe ce rezultat se așteaptă, până când, la ce standard de calitate și cu ce resurse.

De exemplu, pentru un specialist în ofertare, numărul ofertelor transmise poate fi un indicator util, dar trebuie citit împreună cu acuratețea lor și cu respectarea termenelor. Dacă urmărim doar volumul, putem încuraja graba, iar acest comportament poate genera erori. Alegerea indicatorilor influențează comportamentele, tocmai de aceea, recomand un număr restrâns de indicatori relevanți, adaptați rolului și discutați cu persoana evaluată.

Este la fel de important să diferențiem contribuția individuală de rezultatele care depind de alte departamente sau de condițiile pieței. Responsabilitatea se poate asuma corect atunci când există și o înțelegere realistă a lucrurilor pe care omul le poate influența. În caz contrar, evaluarea riscă să devină o sursă de frustrare și neîncredere.

Conversațiile cu managerul direct susțin progresul

O discuție despre performanță are valoare atunci când îl ajută pe angajat să înțeleagă în ce direcție să continue și ce să schimbe. Feedbackul util pornește de la fapte: ce s-a întâmplat, ce efect a avut și care sunt așteptǎrile viitoare.

Aș încuraja managerii să aibă discuții scurte, intermediare și regulate cu oamenii lor. Ce a mers bine? Unde a apărut un blocaj? Ce decizie sau ce sprijin este necesar? La final, trebuie să existe un pas concret, un responsabil și un moment de verificare. În acest fel, dificultățile sunt abordate atunci când mai putem interveni, iar evaluarea periodică se sprijină pe un parcurs cunoscut de ambele părți.

Învățarea continuă este unul dintre factorii determinanți ai performanței

Educația este una dintre valorile mele fundamentale. Cred că unul dintre factorii determinanți ai performanței este învățarea continuă, pentru că felul în care muncim, instrumentele și cerințele clienților evoluează. Competențele care ne-au ajutat să obținem rezultate până astăzi au nevoie să fie actualizate și exersate pentru provocările următoare.

Pentru mine, învățarea continuă include cursurile, dar și întrebările adresate la timp, schimbul de experiență dintre colegi, analiza unei greșeli sau încercarea unei metode noi. Un manager poate transforma o situație dificilă într-un prilej de dezvoltare dacă o discută deschis și ajută echipa să înțeleagă ce poate face diferit. Pentru aceasta, oamenii au nevoie să poată recunoaște că nu știu și să ceară ajutor fără teama de a fi umiliți.

Participarea la un training nu dovedește, în sine, creșterea performanței. Legătura dintre training și performanțǎ/rezultate se construiește prin aplicare, prin experimentarea a ceea ce angajatul a învǎțat. Dacă un angajat are dificultăți în prioritizare, stabilim ce are de învățat, îi oferim ocazia să folosească o metodă de planificare și revenim asupra rezultatelor. Urmărim, de exemplu, dacă respectă mai bine termenele și dacă scade numărul sarcinilor urgente rămase nerezolvate. Astfel, dezvoltarea devine parte din muncă și poate fi observată.

Responsabilitatea este împărțită. Angajatul are de făcut efortul de a învăța și de a aplica. Organizația are de oferit timp, acces la resurse și sprijin managerial. Când cerem dezvoltare, dar încărcăm permanent agenda până la refuz, lăsăm învățarea la nivel de intenție.

Evaluarea trebuie să conducă la decizii

Atunci când rezultatele sunt sub așteptări, prima discuție ar trebui să clarifice cauza. Poate lipsi o competență, pot exista priorități contradictorii, un proces greoi sau o nepotrivire între cerințele rolului și persoană. Pot exista și situații de neasumare. Intervenția trebuie aleasă în funcție de problemă: instruire, clarificarea responsabilităților, schimbarea unui proces ori un plan de îmbunătățire cu termene și criterii explicite.

Recunoașterea contribuției, oportunitățile de dezvoltare și criteriile transparente de recompensare îi ajută pe oameni să înțeleagă ce apreciază compania la ei. Atingerea unui target trebuie analizată și prin modul în care a fost obținut: calitatea muncii, colaborarea și respectarea standardelor asumate care contează pentru sănătatea organizației.

Cred într-un management al performanței în care exigența este însoțită de sprijin și în care fiecare evaluare deschide o discuție despre progres. Ca lideri, avem responsabilitatea să ne examinăm propriile practici și să continuăm să învățăm.

Întrebarea pe care aș lăsa-o fiecărui manager este aceasta: ce vei face diferit, începând de mâine, pentru ca oamenii din echipa ta să poată performa mai bine?

Victoria Bulai

Fondator HR Training & Consultancy; Co-Fondator al Sistemului de Management Organizațional HELIX

Expert în Managementul Resurselor Umane și Business Development