Când promovarea poate deveni o capcană pentru cei mai buni angajați

Urmărește BZI pe Google

Adaugă-ne ca sursă preferată în Google

Într-o companie, unul dintre cei mai buni specialiști este promovat. Își cunoaște meseria, livrează rezultate, este serios și găsește soluții când ceilalți se blochează. Pare alegerea firească pentru conducerea echipei. Primește o titulatură nouă, un salariu mai mare și responsabilitatea de a conduce o echipǎ câțiva oameni. Dar cine îl pregătește pentru ceea ce urmează?

Mă preocupă această întrebare pentru că, în managementul resurselor umane, promovarea este adesea tratată ca o confirmare a valorii profesionale și aşa este firesc sǎ fie. Numai că ea schimbă și natura muncii. Omul care până ieri răspundea pentru propriile rezultate trebuie, de acum, să organizeze munca altora, să stabilească priorități și să intervină când lucrurile nu funcționează. Experiența tehnică îl ajută, însă nu îi oferă automat răspunsuri pentru toate aceste situații.

Pentru antreprenor, așteptarea poate părea simplă: dacă a fost atât de bun în ceea ce făcea, va ști să îi coordoneze și pe ceilalți. Pentru noul manager, realitatea este mai complicată. Are de demonstrat că promovarea a fost pe merit, dar încă nu știe exact ce trebuie să facă diferit. Uneori își păstrează aproape toate sarcinile de execuție și primește, în plus, o echipă de condus.

Relația cu managerul contează și în felul în care oamenii își trăiesc experiența la serviciu. Studiile  arată că peste 60% dintre respondenții români se simt mai conectați cu managerul lor decât cu organizația în ansamblu. Pentru mine, această constatare pune o responsabilitate concretă pe umerii companiilor: felul în care alegem și pregătim managerii ajunge să influențeze viața de zi cu zi a echipelor.

Când omul care știe cel mai bine ajunge să facă totul

Să ne imaginăm un specialist care lucrează repede și bine. După promovare, observă că un coleg are nevoie de mai mult timp pentru aceeași sarcină. Îi explică o dată, apoi încă o dată, după care preia el lucrarea. Termenul este respectat, clientul primește răspunsul, problema pare rezolvată. Doar că, la următoarea situație dificilă, colegul va veni din nou la el.

Treptat, managerul ajunge să verifice fiecare detaliu, să corecteze tot și să aprobe decizii pe care echipa le-ar putea lua singură. Se plânge că oamenii nu au inițiativă, dar aceștia au învățat că este mai sigur să aștepte. El muncește tot mai mult, iar ei devin tot mai dependenți de intervenția lui. Rezultatele pot fi încă bune, însă modul de lucru este greu de susținut.

Delegarea presupune să accepți că un coleg poate ajunge la rezultatul cerut pe o cale diferită de a ta. Ai nevoie să explici ce trebuie obținut, până când, cu ce resurse și ce decizii poate lua persoana respectivă. Apoi să stabilești când verificați progresul. Dacă managerul transmite doar mesajul “ocupă-te tu”, fără aceste clarificări, nu poate considera cǎ orice neînțelegere o dovadă de lipsă de competență.

Conversațiile pe care promovarea nu te învață să le porți

O altă dificultate apare atunci când noul manager trebuie să discute despre performanța unui fost coleg. Până ieri, aveau aceeași poziție, aceleași nemulțumiri și poate o relație apropiată. Astăzi, unul dintre ei trebuie să spună că o sarcină nu a fost îndeplinită sau că un comportament afectează echipa. Teama de a strica relația îl poate face să amâne discuția. Dorința de a-și demonstra autoritatea îl poate împinge în direcția opusă, spre rigiditate.

Consider că aici este nevoie de multă practică. Feedbackul util pornește de la o situație concretă și de la efectul ei. Mesajul “Nu ești implicat”,  lasă loc de interpretări și apărare. Mesajul “Raportul a ajuns cu două zile întârziere, iar colegii nu au putut finaliza oferta”,  oferă un punct de plecare pentru o discuție despre cauze și despre ce trebuie schimbat. Managerul are de ascultat explicația, de formulat așteptarea și de urmărit ulterior dacă lucrurile s-au corectat.

La fel, evaluarea performanței cere criterii cunoscute înainte de evaluare. Dacă oamenii află abia la finalul perioadei ceea ce conta pentru manager, nemulțumirea este de înțeles.  Noul manager are nevoie să învețe să distingă între fapte, presupuneri și reacții emoționale, inclusiv ale sale.

Ce trebuie să ofere compania după promovare

Nu cred că este corect să cerem unui manager la început de drum să învețe totul singur, prin greșeli ale căror consecințe sunt suportate și de echipă. Compania are o responsabilitate în această tranziție. Un curs poate fi util, dar nu rezolvă lipsa timpului, a autorității sau a unor așteptări explicite.

Primul pas este clarificarea rolului. Ce rezultate trebuie sǎ urmăreascǎ noul manager? Ce poate decide fără aprobare? Când trebuie să ceară sprijin? Ce sarcini de execuție predă și cui? Dacă îl evaluăm în continuare, în mod deosebit după volumul muncii sale individuale, îi transmitem că organizarea echipei este o activitate secundară, chiar dacă îi cerem verbal să fie lider.

Apoi, primele luni ar trebui să includă întâlniri regulate cu superiorul sau cu un mentor. Discuțiile pot porni de la situații reale: o delegare care nu a funcționat, un coleg care refuză asumarea responsabilitǎții, două priorități care se suprapun. Acesta este locul în care noul manager poate înțelege ce ar fi putut face diferit, înainte ca dificultățile să se transforme în rutine.

Sprijinul trebuie completat cu o verificare a felului în care funcționează echipa. Știu oamenii ce au de făcut? Pot lua deciziile potrivite rolului lor? Primesc feedback la timp? Rezultatele sunt obținute într-un ritm de lucru sustenabil? Aceste întrebări ne spun mai mult despre progresul unui manager și decât numărul de ședințe pe care le organizează.

Și managerul are partea lui de responsabilitate. Să ceară ajutor, să accepte că are de învățat și să își observe reacțiile. Când se grăbește să preia o sarcină, poate să se întrebe dacă protejează rezultatul sau dacă evită efortul de a explica. Când ridică tonul, trebuie sǎ înțeleagǎ ce anume l-a făcut să piardă controlul. Self-leadershipul devine, aici, o practică zilnică, cu efect asupra celorlalți.

O carieră valoroasă poate continua și fără o echipă de condus

Mai este un aspect pe care companiile au nevoie să îl privească onest: nu orice specialist foarte bun își dorește să devină manager. Unii oameni vor să aprofundeze meseria, să rezolve probleme complexe și să fie recunoscuți pentru expertiză. Dacă singura cale spre un venit mai mare este o funcție de conducere, îi putem impinge pe oameni să aleagă un rol din motive care nu țin de potrivirea cu acesta.

O organizație matură poate construi și etape de creștere pentru specialiști. Astfel, promovarea în management devine o alegere discutată, cu responsabilitățile explicate de la bun-început. Avem șansa să păstrăm expertiza unui om, fără să-l obligăm să-și schimbe profesia pentru a fi apreciat.

Cred că merită să privim promovarea ca pe începutul unei perioade de învățare. Un manager bun se formează prin experiență, prin îndrumare și prin disponibilitatea de a-și schimba felul de a lucra. Compania trebuie să creeze condițiile pentru acest proces, iar omul promovat trebuie să și-l asume.

Înainte să spunem despre cineva că “nu știe să conducă oameni”, ar fi util să ne întrebăm ce i-am explicat, ce sprijin i-am oferit și după ce criterii i-am cerut să reușească. În compania ta, oamenii sunt pregătiți să conducă sau sunt promovați și lăsați să se descurce singuri?

Victoria Bulai

Fondator HR Training & Consultancy; Co-Fondator al Sistemului de Management Organizațional HELIX

Expert în Managementul Resurselor Umane și Business Development